Z myślą o przyszłości
Nie zawsze członkowie rodziny chcą lub mogą przejąć stery i prowadzić firmę swoich rodziców czy dziadków. My zadbamy o to, aby twoja firma przeszła w dobre ręce, utrzymała swój charakter i zespół.
Dlaczego teraz?
Dlaczego z nami?
Możemy go znacząco ułatwić – wnosimy nasz know-how, doświadczenie i zewnętrzną perspektywę, niezbędną do właściwej, obiektywnej analizy działalności biznesowej twojej firmy rodzinnej. Jesteśmy partnerem dostrzegającym przestrzeń do dalszych zmian.
Spółka
Clovin Group
Zmiana pokoleniowa w firmie rodzinnej – co doradziłby Pan menedżerom szykującym się do nowej roli?
Nie czuję się ekspertem, abym mógł komuś szerzej doradzać w tym zakresie, natomiast z mojego punktu widzenia, jako byłego wiceprezesa, a obecnie prezesa spółki, widzę kilka istotnych tematów. Po pierwsze, jak to bywa w spółkach rodzinnych, zespół zarządzający był bardzo płaską, wręcz jednoosobową strukturą. To spowodowało, że osoby w randze dyrektorów, kierowników nie wyrobiły w sobie i u swoich podwładnych ścieżki decyzyjności i odpowiedzialności za podejmowane kroki. W spółkach rodzinnych niejednokrotnie to prezes prowadzi rozmowy kwalifikacyjne z szeregowymi pracownikami, rozwiązuje za nich problemy, co powoduje w dłużej perspektywie omijanie kierowników i dyrektorów w sprawach problematycznych, doprowadzając do sytuacji, że prezes musi interweniować w przypadku braku przykładowo „papieru toaletowego”. Tak też się stało w naszej spółce. Po drugie menedżer szykujący się do roli prezesa, musi mieć za sobą zaufanych ludzi, którzy tak jak on zmienią w dużej mierze swoje role, zyskają nowe kompetencje i obowiązki, bez takiego zaplecza taka transformacja może się nie udać. Po trzecie, nowa rola, to nowa perspektywa patrzenia na problemy firmy, jej rozwój i zagrożenia przed nią stojące. Po zmianie wszyscy liczą na to, że podejmowane decyzje, wskazywane rozwiązania są tak samo celne, jak za czasów „starego” zarządu, a to zaczyna być sporym obciążeniem. Po czwarte – zalecam zmianę numeru telefonu. Dlaczego? Jeżeli byłeś „operacyjnym”, to wszyscy do ciebie dzwonią z tematami bieżącymi, zapominając, że są osoby delegowane do twoich poprzednich obowiązków, z przyzwyczajenia, bo z tobą da się to szybciej przeprocesować. Wniosek: zaufana, kompetentna i doceniana kadra zarządzająca, to podstawa transformacji ze spółki rodzinnej w spółkę podbijającą światowe rynki. W pojedynkę jest to nie do wykonania.
Sukcesja w firmie – jako droga rozwoju i zapewnienia ciągłości działania spółki – czy to dobra droga w niepewnych, kryzysowych czasach?
Na to pytanie nie ma jednoznacznej odpowiedzi. W naszym przypadku byłem przygotowywany od pewnego czasu do przejęcia sterów, więc nie było mowy o braku ciągłości działania spółki. Sukcesja wydawała się czymś oczywistym, tak dla właścicieli, jak i dla kadry spółki. Ponadto z racji ponad 18‑letniej pracy w spółce, sam proces nie był uciążliwy dla żadnej ze stron. Niestety, czas jest nieubłagany dla każdego z nas i założyciele spółki szukali rozwiązania, które pozwoli cieszyć się owocami wieloletniej pracy, ale zarazem da pewność, że spółka będzie się rozwijała w dobrym kierunku pod okiem doświadczonych inwestorów. Z pewnością pozyskanie inwestora finansowego wytycza nowe standardy w zarządzaniu oraz finansach, co wierzę, że pomoże produkować optymalnie i jeszcze wydajniej, przez co uda się nam zdobyć nowe rynki.
Wsparcie ze strony funduszu – jaka jest rola partnera finansowego w tym procesie? O czym należy pamiętać wybierając takiego partnera?
To, na co przede wszystkim należy zawrócić uwagę, wybierając tego typu partnera, jest to, czy mamy w spółce dobrego, rozumiejącego mechanizmy działania firmy dyrektora finansowego. To naprawdę kluczowa kwestia we współpracy z funduszem.
Piotr Wielgomas
Prezes Zarządu Bigram
Czasy niepewności to szansa dla najlepszych menedżerów
Wspólne geny czy wspólna wizja – co sprawia, że zmiana pokoleniowa w firmie rodzinnej jest udana?
Czasem, jeśli ta osoba jest niezwykle sprawna i stanowi istotną wartość dodaną, to pojawiają się propozycje płynące od właścicieli, aby taki menedżer stał się również udziałowcem. Druga opcja to sprzedanie firmy, czy to przez giełdę, czy przez inwestora, lub połączenie z inną spółką.
I ostatni scenariusz to oddanie sterów dzieciom właściciela. Do takiego ruchu trzeba się jednak dobrze przygotować i nie można tu robić nic na siłę. Czasem, nawet jeśli dzieci są zainteresowane działalnością firmy od lat. Jeśli właściciel ocenia ich kompetencje obiektywnie, jako właściwe, to mamy sytuację win-win. Gorzej, jeśli robimy coś niekoniecznie zgodnie z wolą przedstawiciela tej młodszej generacji, np. wmanewrowując syna lub córkę w tego typu scenariusz. A takie przypadki niestety się zdarzają. To jest bardzo konfliktogenna sytuacja – nie osiągamy celów, a możemy się bardzo skłócić z własnym dzieckiem. Czasem dzieci są zainteresowane działalnością firmy od lat.
Czy menedżer, który przejmuje zarządzanie w firmie rodzinnej musi wykazać się nieco innymi kompetencjami, specyficznymi dla relacji w tego typu organizacjach?
Rośnie liczba firm będących częścią międzynarodowych koncernów, struktur gdzie decyzyjność jest bardziej rozproszona. Czy będzie rosnąć liczba menedżerów poszukujących innych kierunków rozwoju i okazji do wejścia w rolę właścicielską?
Z drugiej strony często to same spółki proponują zaangażowanie udziałowe menedżerów, np. poprzez emisję akcji, aby ich zatrzymać w firmie. Udziałowiec jednak to wyższy stopień wtajemniczenia w działalność spółki. Jeśli taki menedżer napotyka na szklany sufit, inna firma może zaproponować mu pozycję menedżerską z możliwością wejścia do niej z pakietem udziałów.