Na czym polega specyfika serów z Goliszewa? Jak się pozycjonujecie na tle konkurencji?

Od kilku lat budujemy markę Sery z Goliszewa. Kiedy fundusz Avallon wspólnie z nami przejął spółkę, to głównie konkurowała ona na rynku z produktami wytwarzanymi przez Okręgowe Spółdzielnie Mleczarskie i w zasadzie nie wyróżniała się niczym specyficznym. Marką było Ceko, znane były wymyślone przez poprzednich właścicieli nazwy niektórych serów – Jagna, Boryna i Antek. Szukaliśmy pomysłu na to, jak się wyróżnić na tej czerwonożółtej półce serów dojrzewających. W pewnym sensie odrobiliśmy lekcję przerabianą przez browary kraftowe, umiejące w bardzo skuteczny sposób konkurować z dużymi, wolumenowymi markami. Ceko jest małym zakładem położonym na uboczu, w środku wielkopolskiej wsi. Jesteśmy też w pewnym sensie spółką rodzinną, choć nie w tym właścicielskim znaczeniu, ale takim, że zatrudniamy u nas całe rodziny i występuje pewna wielopokoleniowość – są przykłady, kiedy odchodzi na emeryturę pracująca u nas babcia, a tymczasem pracują już u nas jej wnuczki.

Wyróżniamy się też tym, że sprzedajemy głównie sery w blokach. Mamy w ofercie plastry, ale traktowane raczej jako narzędzie komunikacji marketingowej. Natomiast długofalowo, w kontekście zmian klimatycznych i walki z food waste, uważamy, że bloki to najwłaściwsza forma sprzedawania jakościowego sera. Powoduje to, że z jednej strony produkujemy mniej opakowań, a z drugiej strony konsument ma ser zawsze świeży, niezależnie od tego, czy będzie chciał kupić sobie dwa plasterki, czy pół kilo w kawałku. Nie możemy i nie chcemy walczyć wielkością wolumenu, ponieważ potencjał zakładu jest w tej mierze ograniczony. Robimy przede wszystkim produkty jakościowe – mające tzw. krótką etykietę, dzięki czemu są zdrowsze. Choć w przypadku sera, dla nas liczy się przede wszystkim jakość smaku i sama radość spożywania. Nie szukamy prozdrowotności, bo w serach nie do końca o to chodzi – nie sprzedajemy lekarstwa, tylko dajemy radość konsumpcji. W ten sposób powstała marka Serów z Goliszewa, bazująca na konsumentach, którzy poszukują żywności bez chemii i ulepszaczy, produkowanej przez lokalnych, mniejszych producentów, a niekoniecznie marek masowych. Ceko wpisuje się w to idealnie. To mały zakład będący lokalną serownią, gdzie atmosfera przypomina rodzinną i gdzie pracują ludzie z pasją. Możemy tu mówić o pokoleniach serowarów.

Bardzo podkreślacie rolę serowarów pracujących dla firmy

To prawda. Twarzą naszej kampanii rozpoczynającej budowanie marki Sery z Goliszewa było dwóch autentycznych serowarów – ojciec i syn. Dziś już ojciec przeszedł na emeryturę i przekazał pałeczkę synowi, będącym dziś u nas kierownikiem działu produkcji serów dojrzewających. W dobie przekazu marketingowego opartego na kontencie my jesteśmy autentyczni. To nie była wymyślona na potrzeby kampanii historia. Jeśli ktoś by nas odwiedził i zapytał o serowara Mikołaja, to go spotka. Jeśliby spytał pracowników, jak wygląda codzienne życie w firmie, to jestem przekonany, że moje słowa zostałyby potwierdzone.

Jaki konkretny produkt jest najbardziej popularny? Jacy konsumenci najchętniej sięgają po Sery z Goliszewa?

Adresujemy nasze produkty do osób gotowych zapłacić nieco więcej za jakość. I jest to jakość powtarzalna, niepoddająca się żadnym kompromisom. Klienci szukają produktów mających naturalne składniki wiadomego pochodzenia. Taki konsument to raczej mieszkaniec większych miast, dysponujący nieco większym budżetem. Choć oczywiście cena też musi być racjonalna.

Końmi pociągowymi jest nasza wielka trójca serów dojrzewających, spotykana w większości sklepów – Boryna, Jagna i Antek. Stworzyliśmy też gamę nazywaną przez nas „sery świata”, czyli sery przygotowywane według receptur zagranicznych, ale dostosowanych do preferencji polskiego klienta. I to jest np. odpowiedź na francuskie mimolette. Mamy też ser butterkäse powstający według receptur sera maślanego, popularnego w kulturze niemieckiej, ale też amerykańskiej. Jak jednak wspominałem, najważniejsza jest nasza wielka trójca.

Ceko produkuje też sery niedojrzewające – mozzarellę i jej zamienniki – w przypadku tych ostatnich są to produkty z segmentu commodity i tu cena gra większą rolę. Natomiast jeśli chodzi o mozzarellę, to została ona również podciągnięta pod markę Sery z Goliszewa. Stosujemy w tym przypadku oryginalną, włoską technologię. Ten produkt jest adresowany do podobnego konsumenta – takiego, który niekoniecznie zamawia pizzę z pizzerii, ale ma ochotę zrobić ją w domu i użyć składników dobrej jakości. Niekoniecznie wyprodukowanych we Włoszech, ale według włoskiej technologii z polskiego mleka.

Co się zmieniło odkąd pojawił się Avallon?Jak Pan pamięta tamtą transakcję?

Tego typu transakcje nie są łatwe. Spółki prywatne w Polsce w wielu przypadkach są zarządzane w dość specyficzny sposób – zgodnie z doktryną, że informacje są władzą, więc często nie ma ich zbyt wiele w spółce. Z naszej perspektywy, to czego definitywnie w spółce nie było, to kontrolingu. Kiedy weszliśmy do spółki były w niej może ze trzy licencje Excela na całą firmę, a właściciele dostawali dane od księgowej – takie jak stan gotówki na koncie każdego dnia spisane na karteczce. Wynik był podawany na koniec miesiąca, ale też nie było żadnej analizy marżowej, wszystko było bardzo intuicyjne. Taka sytuacja jest być może dobra dla właścicieli, ale nie dla podmiotu przejmującego spółkę. Stworzenie jakiejkolwiek historii i wprowadzenie controllingu, do którego większość z nas jest przyzwyczajona, a już w szczególności fundusze, zajęło nam ponad rok. Fundusz musi wiedzieć, jaka jest marżowość na poszczególnych liniach asortymentowych, jak wyglądają przepływy finansowe i to nie raz, na koniec miesiąca, ale na bieżąco. Sytuacja była u nas może o tyle nieco łatwiejsza, że w naszym zespole managerskim był Andrzej Stecko, wieloletni dyrektor produkcji, pracujący w Ceko od samego początku. Było więc nam nieco łatwiej od strony produkcyjnej, ale od strony handlowo‑biznesowej to wiele nie pomogło.

Jakie były założenia rebrandingu?

Budowanie marki to proces trudny i długofalowy. Nie jest to łatwe zadanie tym bardziej w przypadku funduszy private equity, gdy horyzont czasowy najczęściej obejmuje tylko 5 lat do przodu, a budowanie marki to jest raczej koszt, niż inwestycja z perspektywy EBIDT‑y. Dlatego tym bardziej cieszymy się, że Avallon zaufał, że wiemy, co robimy i takie ryzyko z nami podjął. Przeprowadziliśmy wówczas analizę scenariuszową, niekoniecznie opartą wyłącznie na wyliczeniach, dzięki której zidentyfikowaliśmy sobie potencjalne kierunki rozwoju. W efekcie postanowiliśmy mocniej osadzić się w segmencie detalicznym, a żeby to zrobić, trzeba było zbudować markę. I to się nam udało. Warto zauważyć, że takich marek wśród serów nie jest wcale wiele. W większości przypadków brandem jest nazwa mleczarni. Ten projekt miał dwa cele – jeden to dotarcie do konsumentów, a drugi, to zbudowanie naszej pozycji, jako pracodawcy. Nasza załoga bardzo ciepło przyjęła ten koncept i się z nim naprawdę identyfikuje. Zatem Sery z Goliszewa stały się nie tylko marką konsumencką ale także marką pracodawcy.

Na jakich zasadach firma współpracuje z kontrahentami?

Mamy tu trzy segmenty. Zaczynając od produktów detalicznych, ponieważ jesteśmy nie tak dużym producentem i ze względu na specyfikę marki, skupiliśmy się na tzw. dystrybucji tradycyjnej, co nie znaczy, że nie nowoczesnej. Skupiamy się na supermarketach i sieciach lokalnych i na współpracy z dystrybutorami do nich docierającymi. Jesteśmy też obecni w większych sieciach, natomiast mniej nas widać, jeśli w ogóle w dyskontach, co wynika ze skali naszej produkcji. Współpracujemy z kilkoma dużymi sieciami – Tesco, Carrefour, gdzie jesteśmy bezpośrednio, a z Auchan w oparciu o dystrybutora, ale jak wspominałem, koncentrujemy się głównie na sklepach lokalnych, otwartych „za rogiem”, które jak widzimy, mają teraz również na skutek pandemii swoje pięć minut, podczas gdy hipermarkety zaczynają tracić na znaczeniu. To jeśli chodzi o detal. Nasze sery niedojrzewające służą przede wszystkim pizzeriom i tu mamy współpracę z tzw. sektorem foodservice i to jest ten drugi segment. Wreszcie, przy produkcji serów powstaje serwatka, którą my koncentrujemy i 100 proc. tego koncentratu dostarczamy do kontrahenta w Niemczech, z przeznaczeniem do produkcji leków, baby foodu itp. To jest koncentrat bardzo wysokiej jakości.

Jak rynek się zmienił w czasie pandemii?

Ten okres możemy podzielić na kilka etapów. Marzec to wielki szok i zaskoczenie, kiedy w jednym momencie, praktycznie z dnia na dzień zamknięto gastronomię w Polsce i w Europie. To bardzo uderzyło w segment naszego biznesu oparty na foodservice. To jest też biznes mocno sezonowy, szczególnie istotny latem, ponieważ w czasie wakacji konsumpcja pizzy rośnie. A my oprócz sprzedaży w kraju, mamy również eksport do państw bardziej wakacyjnych, typu Bułgaria, Węgry – generalnie południe Europy. Ponieważ branża została zaskoczona, istniało duże ryzyko, jeśli chodzi o płynność finansową. Hurtownie zaczęły się wstrzymywać z zakupami, bo nie były pewne, czy uda im się ściągnąć od klientów należności. Na szczęście okazało się, że w dużej mierze pizzerie działają w oparciu o zamówienia telefoniczne, o sprzedaż z dowozem i ten segment, przynajmniej w Polsce, w miarę się odbudował. Natomiast sezon wakacyjny nie przypominał tych z lat poprzednich. Straciliśmy trochę wolumenu eksportowego – inne kraje miały większe niż my kłopoty z pandemią w tamtym okresie. Obostrzenia związane z wyjazdami powodowały, że ten popyt np. w takiej Bułgarii się nie pojawił.

Jeśli chodzi z kolei o sprzedaż detaliczną, to w początkowej fazie była panika – wprowadzono limity klientów, w wielu sklepach zamknięto stoiska wagowe, więc nasza sprzedaż mocno ucierpiała. Ta sytuacja dotknęła nas mocniej niż producentów serów paczkowanych. Po kilku miesiącach, powoli sytuacja zaczęła wracać do pewnej normalności i dziś, paradoksalnie, kiedy zachorowań jest znacznie więcej, to stoiska wagowe funkcjonują normalnie, a klienci na nich chętnie kupują. Długofalowo uważamy, że COVID‑19 w końcu minie, a zachowania klientów wrócą do tych sprzed pandemii. Natomiast na znaczeniu będą cały czas zyskiwały kwestie klimatyczne, szczególnie w Unii Europejskiej. Teraz więc wyniki możemy mieć nieco słabsze, jednak docelowo plastik będzie na cenzurowanym. Dbanie o zmniejszenie zużycia opakowań i zapobieganie marnowaniu żywności będzie trendem wiodącym.

Czyli zamknięcie gastronomii to był duży szok dla spółki?

Musimy mieć gdzieś z tylu głowy, że w gastronomii już 130 tys. osób straciło pracę, a liczba ta może dojść nawet do 200 tys. Konsumenci zaczynają oszczędzać, więc generalnie wydatki na jedzenie poza domem mogą ulec zmniejszeniu, ponieważ siła nabywcza jest mniejsza. Tnie się w pierwszej kolejności te wydatki, które nie są niezbędne. Jak mówiłem, pizzę chętnie zamawiamy przez telefon, ale pytanie, jak będzie wyglądał sezon wakacyjny? Trudno jest przewidzieć, jak będzie. Są obawy, że wiele restauracji nie otworzy się ponownie.

Jak wygląda praca w zakładzie w czasie dystansu społecznego?

Branża spożywcza ma o tyle łatwiej, że w związku z obowiązującymi w niej certyfikatami jakościowymi, poziom higieny stał tu zawsze na bardzo wysokim poziomie. Dezynfekcja i utrzymanie czystości to jest nasza codzienność. Pandemia spowodowała, że zasady zostały jeszcze zaostrzone. Ograniczyliśmy odwiedziny w zakładzie do minimum, Zapewniliśmy brak kontaktu między zmianami i działami, które nie muszą ze sobą współpracować. Pewnym wyzwaniem jest zachowanie ciągłości produkcji, bo ludzie jednak czasem chorują lub muszą udać się na kwarantannę. Takie przypadki się zdarzają, ale to nie jest skala będąca poważnym zagrożeniem dla ciągłości pracy. Do tych zakażeń nie dochodzi też na szczęście na terenie zakładu.

Jak wygląda rozwój biznesu poza Polską?

Od lat budowaliśmy eksport serów niedojrzewających do Rumunii. Wspólnie z kontrahentem zbudowaliśmy tam sobie rynek i jest on w pierwszej 5 naszych klientów jeśli chodzi o wielkość wolumenu sprzedaży. Od lat byliśmy też obecni w Czechach i Słowacji – tam w detalu rozpoznawalna jest nasza marka Boryna. Wspominałem już o naszych działaniach na rynku węgierskim i w Bułgarii. Mamy też ciekawą, wąską specjalizację – eksportujemy produkty koszerne do Izraela, przygotowywane pod nadzorem rabina odwiedzającego nasz zakład regularnie i przyjeżdżającego w tym celu specjalnie z Izraela.

Jakie są wyzwania stojące przed firmą w najbliższym czasie?

Plany mamy ambitne. Uzyskaliśmy odpowiedni certyfikat i przyszłym roku chcemy wejść na rynek z ofertą produktów Bio. Strategia długofalowa polega na tym, żeby wypełnić moce produkcyjne, umożliwiając zajęcie mocniejszej pozycji na rynku detalicznym. Chcemy też ograniczyć ilość zamienników mozzarelli. Chcemy, aby na pizzach lądowała wyłącznie stuprocentowa, prawdziwa mozzarella.