Zmiany
własnościowe

Niepewne czasy to nowe, niepowtarzalne okazje na twoją transakcję życia. Skorzystaj z naszego bogatego doświadczenia – już od 25 lat inwestujemy wspólnie z menedżerami.

Od menedżera do współwłaściciela

Zmiany własnościowe mogą być dla ciebie szansą, aby stać się współwłaścicielem firmy i wywierać realny wpływ na sam proces nabycia oraz strategię twojego przedsiębiorstwa. Oczywiście, oznacza to także możliwość zarobienia przez ciebie znaczących kwot w wypadku wzrostu wartości spółki. Doceniamy tych, którzy przychodzą do nas z dobrym pomysłem biznesowym. Projekty te realizujemy wspólnie – na partnerskich zasadach.

Dlaczego teraz?

Niepewne czasy sprzyjają odważnym menedżerom. Kryzys na rynku może być dla ciebie szansą i wyzwaniem, a nie zagrożeniem. Jeśli nadarzy ci się okazja, warto, abyś przejął inicjatywę i przeprowadził zmiany właścicielskie w twojej firmie.

Dlaczego z nami?

Wielu właścicieli myśli nad przyszłością biznesu i rozważa różne opcje. Teraz jest czas decyzji i pracy z pewnym partnerem. Czasy niepewności od zawsze promowały menedżerów aktywnych i odważnych w podejmowaniu decyzji.

Dajemy ci nie tylko finansowe, ale i merytoryczne wsparcie, jeśli widzisz szanse zmian właścicielskich w twojej firmie. Z naszą pomocą łatwiej będzie ci prowadzić negocjacje z koncernem, przejść proces wykupu. A już po transakcji, wdrażać konsekwentną realizację obranej strategii rozwojowej.

Nasze zasady są proste: jako fundusz ufamy twojej spółce, pozwalamy jej się rozwijać i chcemy w nią inwestować. Sprawna i bazująca na wzajemnym zaufaniu współpraca twojej grupy menedżerskiej z nami to klucz do udanej transakcji.

Zyskaj kontrolę i stań się właścicielem firmy, na której sukces od lat pracujesz. Przyspiesz trajektorię jej wzrostu, pracując na własne konto.

Spółka

Velvet CARE

Wykup spółki od globalnego koncernu jest możliwy.
Nasza grupa menedżerska we współpracy z Avallon MBO wzięła sprawy w swoje ręce.

Jeśli jesteś menedżerem z dużym doświadczeniem, samodzielnym, mającym wiedzę i wizję, jak spółka powinna się rozwijać w przyszłości – to jest to dobra baza do współpracy z funduszem inwestycyjnym.

Artur Pielak

Prezes Zarządu Velvet Care

W 2013 r. Avallon MBO nabył Velvet Care ze wsparciem menedżerów spółki od koncernu Kimberly-Clark.

W 2018 r. spółka została sprzedana. Obecnie głównym właścicielem spółki Velvet Care jest Abris Capital Partners.

Co można poradzić innym menedżerom, którzy rozważają podobną ścieżkę dla swoich spółek? Czy teraz jest na to właściwy czas?

Kryzys ma dwa oblicza – dobre i złe. To czas bardzo trudnych decyzji w życiu prywatnym i w biznesie. Ale do mądrych i odważnych świat należy. Tylko trzeba mieć oczy i uszy szeroko otwarte i szukać okazji lub samemu je tworzyć. Rozpęd, który wszyscy mieli w czasach prosperity wyhamował. Przyszedł moment prawdy, a dla niektórych firm to też czas restrukturyzacji. To może być szansą dla przedsiębiorczych menedżerów na przejęcie spółek i współpracę z funduszami private equity.

Jakie efekty przyniosła współpraca?

Finalizacja transakcji, to było dopiero preludium. Dalsza część, czyli rozwój spółki, jest znacznie ważniejsza. I tu współpraca z Avallon MBO układała się bardzo dobrze. Obrót wzrósł z 230 mln zł w 2014 r., do ponad 400 mln w latach 2014-2017. Zatrudnienie wzrosło – z 320 osób, do 530. Podwoiliśmy swoje moce produkcyjne. Zakupiliśmy 5 ultranowoczesnych maszyn przetwórczych, wybudowaliśmy nowy magazyn. Zbudowaliśmy jedną z największych inwestycji w historii tej firmy – maszynę papierniczą. W ciągu 6 lat zainwestowaliśmy o wiele więcej, niż dwie renomowane amerykańskie korporacje w ciągu 17 lat.

Dlaczego zdecydowaliście się na wejście we współpracę z funduszem Avallon MBO?

Dla nas ważne było, aby znaleźć inwestora, który nie tylko wyłoży kapitał, ale równocześnie będzie dla nas partnerem podczas rozwoju biznesu już po transakcji. Avallon okazał się z naszego punktu widzenia idealnym inwestorem, który wierzy spółce, pozwala się jej rozwijać i chcę w nią inwestować. Avallon poza tym, że wyłożył pieniądze na transakcję, bardzo mocno wspierał grupę menedżerską w trakcie długiego procesu negocjacji i transakcji.

Jak dobierać sobie partnerów i zespół do takich przedsięwzięć?

Właściwi partnerzy – czyli grupa menedżerska i fundusz to drugi, obok strategii, filar sukcesu firmy. Tu liczą się wspólne cele, motywacja i poczucie odpowiedzialności za ich realizację. Ważne, by menedżerowie posiadali wiedzę z wielu obszarów biznesu i stanowili różnorodną grupę zarządzającą, dającą gwarancję bezpieczeństwa. Zajść daleko można tylko idąc razem.

Efekty działań

Sprawne poprowadzenie negocjacji z koncernem.

Stworzenie podstaw do rozwoju niezależnej organizacji działającej poza strukturami międzynarodowego koncernu; uruchomienie nowych linii kredytowych, wprowadzenie nowej ikony marki i wizualizacji korporacyjnej, zbudowanie działu zakupów, kończąc na systemach komputerowych.

Dynamiczny rozwój spółki w okresie inwestycji funduszu: wzrost zatrudnienia z 320 osób do 530, wzrost sprzedaży z 230 mln PLN do 400 mln PLN w 2017 roku.

Zdobycie pozycji niekwestionowanego lidera rynkowego w głównych kategoriach produktowych.

Konsekwentne realizowanie inwestycji rozwojowych – łącznie w latach 2013-2017 zainwestowano w maszyny ok. 250 mln PLN, co pozwoliło podwoić moce produkcyjne i zbudować największą inwestycję w historii tej firmy – nową maszynę papierniczą.

Nastały ciekawe czasy dla dobrych menedżerów. Wyróżnia ich m.in. to, że nie boją się kryzysu czy nagłych zmian na rynku. To dla nich szansa i wyzwanie, a nie zagrożenie.

Zbigniew Plaza

Managing Partner of Boyden

Czasy niepewności to szansa dla najlepszych menedżerów

Przeżył Pan niejeden kryzys, działając w środowisku topowych menedżerów. Co teraz dzieje się w gabinetach korporacji jak i rodzinnych, dojrzałych firm?

Nastały ciekawe czasy dla dobrych menedżerów. Wyróżnia ich m.in. to, że nie boją się kryzysu czy nagłych zmian na rynku. To dla nich szansa i wyzwanie, a nie zagrożenie. Stąd, gdy pojawia się okazja na zmianę właścicielską np. w formule MBO czy też na nowe rozdanie pod postacią aktywności M&A, menedżer jest gotów. Obecny ferment zaowocuje bardzo ciekawymi zmianami na rynku, także w sferze hierarchii menedżerów i firm.

Co skutecznie wybija prezesów i menedżerów z korpoautomatyzmu i rozbudza w nich przedsiębiorczość?

Coraz więcej wysokopoziomowych liderów rozumie, że przedsiębiorczością nie jest odejście z korporacji i otworzenie restauracji, plajtującej po kilku miesiącach. Pierwszym krokiem jest refleksja o tym, ile wymiernej, policzalnej wartości dla akcjonariuszy czy właścicieli przynosi praca menedżera. Drugim jest chęć przejścia tam, gdzie zarządzanie wiąże się z posiadaniem udziałów, akcji w firmie i budowaniem emerytury czy spadku dla kolejnych pokoleń w rodzinie. Tak było np. w Kimberly-Clarku (dziś Velvet Care) czy w Wosanie, w której zaangażowani są topowi menedżerowie z Pepsi oraz Danone’a.

Mówi pan czasem, że wciąż wielu menedżerów nie ma planu „B” w swojej głowie. Po co plan „B” gdy „A” świetnie działa?

Bez planu „B” pracują często np. prezesi wielkich firm nad Wisłą. Dla nich korporacja to strefa super komfortu – duży samochód, asystentka, sztab ludzi, wygodne życie w… złotej klatce. Jednak, w razie utraty stanowiska okazuje się, że podobnych złotych klatek jest ledwie kilka a wszystkie zajęte. Czekanie na kolejną, równie dobrą posadę może potrwać nawet latami. Stąd potrzeba planu „B”, w którym to menedżer jest aktywny w otwieraniu różnych opcji swojej kariery, także tych, w których przy wsparciu inwestora sam zostaje współwłaścicielem firmy.

Czy jednak równie dobrym sposobem na ucieczkę Polaków przed sufitem w złotej klatce korporacji nie są awanse zagraniczne?

To ciekawy kierunek, szczególnie w Europie, gdzie kultura korporacyjna szybko się unifikuje, co niweluje wiele zgrzytów i barier. Polacy są świetni kompetencyjnie m.in. w ekspansji i rozwoju firm, brakuje im może nieco wiedzy i doświadczenia w finansach. Nie oszukujmy się jednak: jak pokazuje np. historia przejęcia przez Polaków niemieckiej Meyry, pozycja menedżera z naszego regionu jest o wiele korzystniejsza i mocniejsza, jeśli wchodzi on do zachodniej firmy nie tylko w roli prezesa, ale i współwłaściciela. A takiej możliwości korporacje czy firmy rodzinne zazwyczaj nie oferują.