Trzeba umieć wykorzystać okazję

Kryzys? Dla aktywnych menedżerów, takich jak ty, to dobry czas na konsolidację. Skontaktuj się z nami. Razem zmierzymy się z tym wyzwaniem.

Projekty konsolidacyjne

Szczególnie teraz wiele firm, w tym być może także twoja, boryka się z mniejszymi lub większymi problemami. Potraktuj to jako szansę, impuls do rozwoju i aktywnie szukaj nowych okazji. Pozyskaj partnera w tym procesie – oferującego know‑how i doświadczenie w tego typu transakcjach. To właśnie my, Avallon MBO.

Dlaczego teraz?

2023 r. jest dobrym momentem do konsolidacji. Rosnące w obliczu kryzysu różnice pomiędzy liderami branż a mniejszymi firmami powodują, że okazji do tego typu transakcji będziesz mógł znaleźć wiele.

Dlaczego z nami?

Pozyskanie partnera takiego jak my – oferującego finansowanie i merytoryczne wsparcie przy konsolidacji – pozwoli ci na znaczące przyspieszenie wzrostu sprzedaży. Partnerstwo z nami da ci poczucie bezpieczeństwa, nawet w trudniejszych momentach.

Jesteśmy ofensywnie myślącym, ale i doświadczonym partnerem, co ułatwi tobie podejmowanie odważnych decyzji. A te w dłuższej perspektywie okażą się najważniejszym krokiem w rozwoju spółki, pozwalając ci atakować pozycję lidera na rynku.

Jesteśmy gotowi prowadzić negocjacje zakupu twoich konkurentów – mamy w swoim portfolio projekty obejmujące zakup nawet trzech konkurencyjnych firm i ich sprawną konsolidację.

Spółka

Mangata Holding

Wspólnie z Avallon MBO zbudowaliśmy największą grupę metalową w Polsce.

W obecnej rzeczywistości warto być samemu odpowiedzialnym za to, czym się zarządza i kieruje. To wielki komfort mieć we własnych rękach kawałek swojej osobistej pracy.

Leszek Jurasz

Prezes Zarządu Mangata Holding

Dzięki inwestycji funduszu Avallon w 2007 r. powstała grupa kapitałowa, która zajęła pozycję lidera na rynku lokalnym i CEE

Jak zaczęła się współpraca menedżerów Mangaty z Avallon MBO?

Dość przypadkowo – podczas pewnej konferencji w Łodzi miałem przyjemność poznać menedżerów z funduszu. Zainteresowali mnie tym, że realizowali bardzo ciekawe projekty z udziałem osób zarządzających firmami. To dało mi do myślenia, zainspirowało mnie. Zaczęliśmy rozmawiać o tym, czy Avallon MBO nie byłby zainteresowany wsparciem naszego zespołu menedżerskiego w przeprowadzeniu procesu wyjścia funduszu Riverside ze struktury naszego akcjonariatu. Rozmowy szły szybko i sprawnie, jako menedżerowie zaangażowaliśmy się kapitałowo w ten projekt, zaangażował się też Avallon MBO. Fundusz dał coś ekstra od siebie wsparł nas w ten sposób, że zaprosił do inwestycji inwestorów branżowych. Ten proces był bardzo skuteczny i trwał ledwie kilka miesięcy. Wszyscy byliśmy pod wspólnym, wzajemnym wrażeniem, że udało nam się bardzo szybko doprowadzić do konsensusu pomiędzy oczekiwaniami Riverside a możliwością złożenia struktury finansowania i przejęcia jego pakietu.

Czy miał pan, jako menedżer jakieś wątpliwości lub obawy w momencie podejmowania decyzji o MBO?

Miałem w życiu kilka momentów, w których zastanawiałem się nad swoją przyszłością. Cele, jakie sobie wtedy postawiłem, sięgały określonego wieku, w którym chciałbym osiągnąć taką, a nie inną rzeczywistość. W tym, co zrobiliśmy wspólnie z Avallon MBO, udało się ten plan osiągnąć nawet trochę prędzej niż zakładaliśmy. Czułem się dosyć komfortowo w momencie, kiedy wspólnie z funduszem zrealizowaliśmy pierwszy czy drugi projekt akwizycyjny, ponieważ zrozumiałem, że to moje ryzyko niesie za sobą również pewnego rodzaju poczucie bezpieczeństwa związane z tym, że moi partnerzy nie zostawią mnie, jeśli sytuacja byłaby trudna. I to nie było już tylko wrażenie, ale wręcz przekonanie. Lubię podejmować się rzeczy ciekawych i niepowtarzalnych, dlatego była to dla mnie swego rodzaju przygoda. Okazało się, że moi partnerzy dają mi zdecydowanie większe bezpieczeństwo, niż mogłem zakładać na początku. Kolejne projekty, kolejne ryzyka i możliwości były więc łatwiejsze do zrealizowania.

Co – oprócz finansowania – wniosła współpraca z Avallon MBO na tamtym etapie?

Przede wszystkim my nie mieliśmy wówczas żadnych doświadczeń transakcyjnych ani kapitałowych. Mieliśmy doświadczenia w zarządzaniu operacyjnym spółek. I to wsparcie, jakie dostaliśmy wówczas od zespołu Avallon MBO, było po prostu kapitalne. Dzięki nim dopięliśmy transakcję w korzystnej dla każdej ze stron formule. Zresztą, wystarczy spojrzeć na nasz rozwój: teraz zatrudniamy już 2 tys. osób przy 700 mln zł obrotu.

Co by Pan doradził menedżerom myślącym o pójściu tą samą ścieżką?

W obecnej rzeczywistości warto być samemu odpowiedzialnym za to, czym się zarządza i kieruje. Czasami może jest to pewien stres, bo i tak też się zdarza. To jednak wielki komfort mieć we własnych rękach kawałek swojej osobistej pracy. Jeżeli menedżerowie marzą o tym, żeby stać się właścicielami biznesów, to gorąco ich do tego zachęcam. Trzeba marzyć i te marzenia realizować. Na pewno z ofensywnym, pewnym partnerem łatwiej jest zdobyć się na tę odwagę.

Efekty działań

Zakup większościowego pakietu w firmie Śrubena Unia (2008) – produkującej śruby, nakrętki, wkręty i nity.

Dołączenie do Zetkamy – spółki zajmującej się produkcją rur do układów wydechowych spółki MCS (2009).

Przejęcie udziałów spółki Armak w Sosonowcu (2011).

Uruchomienie Zetkama R&D – działalności badawczo – rozwojowej (2013).

Kolejne przejęcia Techmadex (2014), Masterform S.A. i Kuźni Polskiej S.A. (2015).

Aktywne działania na rynku fuzji i przejęć.

Cena akcji z dnia wejścia 17zł.
Cena akcji z dnia wyjścia 117zł.

Pozycja lidera na rynku lokalnym i CEE.

Wzrost eksportu.

Podwojenie EBITDA.

Rozbudowanie rynków eksportowych.

Przeprowadzenie rebrandingu i poszerzenie asortymentu produktów.

Wdrożenie lean manufacturing.

Wprowadzenie zarządzania przez scenariusze.

Dokonanie optymalizacji powierzchni magazynowych.

Przygotowanie projektu rozbudowy mocy produkcyjnych.

Fundusze private equity, które są jednym z głównych motorów napędowych i źródłem finansowania konsolidacji dla podmiotów prywatnych mają duże apetyty i spore zasoby finansowe i mogą w tych procesach wspierać zarządy spółek.

Adam Demusiak

Head of M&A PWC Polska

Czasy niepewności to szansa dla najlepszych menedżerów

Czy poszukiwanie partnera finansowego jest dobrym rozwiązaniem?

Rozmawiając z funduszem private equity, dostajemy konkretną propozycję, która daje możliwość sfinansowania np. przejęcia konkurenta, lub dostawcy, czy też wejścia na nowe rynki geograficzne. To jest szczególnie interesujące dla firm, które chcą przyspieszyć swoją trajektorię wzrostu. Decyzja o ewentualnym mariażu z funduszem powinna być poprzedzona dogłębną analizą plusów i minusów związanych z tym partnerstwem, ale stworzenie sobie takiej opcji skokowego wzrostu uważam za bardzo wartościowe. Pozyskanie w ten sposób finansowania i konsolidacja może pozwolić znacząco zwiększyć wolumeny sprzedaży i generowane marże – będziemy mieli mniejszy procent udziałów w firmie, ale jej skala, a zarazem wartość będzie istotnie większa.

Zachęcałbym zatem zarządy i przedsiębiorców, żeby byli otwarci na scenariusz partnerstwa z funduszem, gdyż jest wiele przypadków w historii, w których przedsiębiorca bardzo zyskiwał na kilkuletniej współpracy z funduszem private equity, z której następnie wychodził, czy to przez giełdę, czy przez sprzedaż akcji do inwestora branżowego, na wycenie znacząco wyższej, niż ta, którą mógłby zbudować, opierając się wyłącznie na własnym finansowaniu.

Wzrost poprzez przejęcia – czy obecny rok będzie sprzyjać menedżerom realizującym taką strategię?

Uważam, że to będzie bardzo dobry rok, jeśli chodzi o potencjał do konsolidacji. Warto spojrzeć na IV kwartał 2020 r. – był to rekordowy czas, jeśli chodzi o akwizycje w Polsce i w regionie. Część tych rozpoczętych w ubiegłym roku procesów transakcyjnych zakończy się w 2021 r.

Fundusze private equity, które są jednym z głównych motorów napędowych i źródłem finansowania konsolidacji dla podmiotów prywatnych mają duże apetyty i spore zasoby finansowe i mogą w tych procesach wspierać zarządy spółek. Z drugiej strony COVID spowodował dosyć dużą polaryzację w wybranych branżach pomiędzy liderami – posiadającymi zasoby finansowe i solidne zaplecze ludzkie, a firmami mniejszymi – mającymi problemy z płynnością i spadające marże, którym słabo idzie pozyskiwanie nowych klientów w okresie pandemii. Te mniejsze spółki będą ciekawymi celami akwizycyjnymi dla większych graczy.

W Polsce w wielu sektorach, np. w branży telco, medycznej, kosmetycznej, czy nawet spożywczej w dalszym ciągu mamy istotne rozdrobnienie. Jest bardzo dużo spółek, których skala jest relatywnie niewielka, a konkurencja w danym sektorze ogromna. Ciężej jest obecnie o wzrost organiczny, dlatego moim zdaniem w 2021 r. mocne i dynamiczne firmy będą częściej decydować się na akwizycje i konsolidacje sektorów.

Łączenie ze sobą spółek w nową strukturę to spore wyzwanie. Jaki powinien być lider takiego procesu?

Przede wszystkim kupujący muszą mieć porządek u siebie w spółce, aby móc skoncentrować się na procesie konsolidacji i integracji potencjalnego celu przejęcia. W firmie słabej i nie do końca poukładanej trudno byłoby zajmować się równocześnie bieżącym biznesem i procesami konsolidacyjnymi.

Kolejna rzecz to kwestia skali i zasobów, tak ludzkich, jak i finansowych. Kupujący powinni posiadać minimalną skalę (wyporność), po to, aby mieć opcję pozyskania finansowania dłużnego albo kapitału własnego (equity) przy udziale inwestora takiego jak Avallon MBO, który pomoże sfinansować i skoordynować cały proces akwizycji i późniejszej integracji przejętej spółki.

Dodatkowo skala oznacza dostępność dobrej kadry zarządzającej. To jest kluczowe przy akwizycjach i konsolidacjach, aby w zespole menedżerskim, była grupa odpowiednio zmotywowanych osób, które są bardzo sprawnymi menedżerami i są w stanie przeprowadzić taką akwizycję, nie tracąc jednocześnie kontroli nad bieżącą działalnością swojej spółki. Nieodzowne jest też, by menedżerowie mieli ambicję i odwagę, aby przez ten proces przejść. Ten element ludzki jest dla mnie często ważniejszy nawet niż same kwestie finansowe.

Trzeci punkt to jasna wizja i strategia dotycząca tego, dlaczego i co chcemy konsolidować. Niezmiernie ważne jest, aby przed rozpoczęciem procesu konsolidacji przygotować biznesplan, wypracować potencjalne synergie, stworzyć założenia, np. czy konsolidacja będzie pionowa, czy pozioma, czy będziemy przejmować konkurenta, czy np. dostawcę. Istotne jest czy w wyniku konsolidacji uzyskamy dostęp do dodatkowego know-how i atrakcyjnych produktów, czy też ryzykujemy kanibalizację niektórych rozwiązań, które obecnie sprzedajemy klientom.